News

16. September 2021

Jubiläum!

Im August durfte ich mit meinem Kooperationspartner RMW consult AG zehnjähriges Jubiläum am Bodensee feiern. Ich bin stolz, dass ich von Anfang an mit dabei sein konnte. Herzlichen Dank an meine grossartigen Kollegen:innen Birgit, Anja, Andrea, Lea, Jörg, Daniel, Edward, Mathias – und natürlich René.

Nicht zu vergessen unsere tollen Kunden: Es macht grossen Spass, gemeinsam «besser zu werden» und die Führungsarbeit lösungsorientiert auf ein flexibles und differenziertes Level zu heben, das allen Beteiligten zugutekommt – und so manches einfacher macht. Grossen Dank. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit in unseren Projekten!

Foto © RMW consult AG

28. Juni 2021

Stecken Sie fest? Sieben Strategien, auf dem eingeschlagenen Karriereweg weiterzukommen

Trifft diese Situation auf Sie zu? Auf der Karriereleiter in Ihrer Organisation haben Sie bereits einen achtbaren Weg zurückgelegt. Sie verzeichnen Erfolge. Gleichwohl nagt in Ihnen das Gefühl der Unzufriedenheit. Sie können und wollen mehr und haben das vage Gefühl, dort, wo Sie aktuell stehen, festzustecken.

Solche Phasen erleben Viele. Das Tröstliche ist: Berufliche Hängephasen führen in der Regel zu Perspektivwechseln und Neuausrichtungen. Voraussetzung ist, dass Sie sich als Gestalter Ihrer Situation erleben, d.h. Verantwortung für Ihren Weg übernehmen, Limitationen der aktuellen Situation akzeptieren und dort realistisch das in die Hände nehmen, worauf Sie Einfluss ausüben können. Die folgenden sieben Strategien helfen Ihnen bei Ihrer Neuausrichtung:

Inventur vornehmen: Ausgangspunkt aller Aktivitäten sollte immer eine ehrliche Bestandsaufnahme Ihrer Ressourcen und Motive sein, z.B. was können und machen Sie richtig gut? Wofür erhalten Sie regelmässig positive Rückmeldungen? Was liegt Ihnen gar nicht? Was strengt Sie an? Fragen Sie sich: Was genau liegt brach? Würden Sie z.B. mehr in der Organisation bewirken wollen? Auf Ihre Führungsspanne bezogen: Ziehen Sie echte Befriedigung aus dem Führen von Menschen? Tauschen Sie sich zu solchen Fragen mit Personen Ihres Vertrauens aus. Diese können aus dem persönlich-privaten Umfeld sein, aber auch aus dem beruflichen Kontext. Lassen Sie sich gezielt Rückmeldungen geben und wägen Sie die Antworten sorgfältig ab. Bleiben Sie bei der Bewertung bei sich. Werden Sie sich klar darüber, was Ihre neue Aufgabe und Verantwortung beinhalten soll.

Organigramm analysieren: Stecken Sie Ihren Karriereschritt konkret auf Ihre Organisation bezogen ab. Wo sehen Sie sich? Auf welcher Ebene? In welcher Funktion? In welcher Verantwortung? Nehmen Sie dazu das Organigramm Ihres Unternehmens zur Hand. Wie realistisch ist Ihr Wunsch? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein – in Ihrer Organisation, bei Ihnen selbst? Worauf können Sie Einfluss nehmen?

Netzwerk mobilisieren: Aktivieren Sie Ihr Netzwerk und bauen es aus. Wo sind die Personen in der Organisation, die Ihren Wunsch direkt oder indirekt unterstützen könnten? Strecken Sie Ihre Fühler aus – und zwar in alle Richtungen. Wen haben Sie bisher z.B. in Ihrem Umfeld vernachlässigt? Wem sind Sie ggf. sogar aus dem Weg gegangen? Packen Sie den Stier bei den Hörnern. Machen Sie einen Schritt auf genau diese Personen zu. Seien Sie dabei konsequent und bleiben Sie am Ball. Loten Sie Ihr persönliches Kräftefeld aus. Treffen Sie sich z.B. zum Lunch. Hören Sie sich um. Dabei sollen Sie nicht mit der Türe ins Haus fallen. Ziel ist, in Kontakt zu kommen, ein gutes Beziehungsnetzwerk auszubauen – und im informativen Fluss zu sein. Machen Sie sich sichtbar.

Kommunikation justieren: Wem gegenüber haben Sie Ihren Veränderungswunsch deutlich adressiert? Auch hier hilft Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Waren Sie indirekt? Kennen die relevanten Hierarchiestufen tatsächlich Ihren Veränderungswunsch? Wer ist Ihnen wohl gesinnt? Wer unterstützt Ihr Anliegen? Auch diese Personen sind Teil Ihres persönlichen Kräftefeldes.

Marktwert explorieren: Schauen Sie sich ausserhalb der Organisation um. Treten Sie z.B. mit Headhuntern in Verbindung. Studieren Sie den Stellenmarkt. Sprechen Sie vor: Sie haben nichts zu verlieren. Machen Sie sich ein Bild, wie Sie auf dem Markt ankommen. Lassen Sie keine Hektik aufkommen, bleiben Sie neugierig und offen.

Fokus auf das Gute richten: Stressen Sie sich nicht. Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Die kann unter Umständen lange dauern. Richten Sie darum immer wieder den Blick auf das Gute in der aktuellen Situation sowie auf das, was in Ihren Händen liegt. Geniessen Sie Ihre Erfolge im Kleinen. Was macht Ihnen nach wie vor so richtig Spass? Woraus ziehen Sie Ihre momentane Befriedigung? Ein dezidierter Blick auf das Gute hilft.

Energien spielerisch nutzen: Nutzen Sie Ihre brachliegenden Energien z.B. für eine Weiterbildung. Was interessiert Sie? Was könnte Sie weiterbringen? Bleiben Sie im Fokus Ihrer Interessen und bei dem, was Ihnen jetzt Freude macht. Das, was Sie positiv herausfordert. Es geht um Sie. Nutzen Sie Ihre Zeit. Netzwerken Sie auch auf dieser Ebene. Neue Menschen bringen neue Impulse in Ihr Leben.

Last but not least: Bleiben Sie offen. Möglicherweise tut sich intern – oder extern – eine Gelegenheit auf, mit der Sie nicht gerechnet haben. Vielleicht ist diese Wegbiegung nicht jene, die Sie ursprünglich im Auge hatten – und trotzdem führt sie genau zu der Aufgabe, die jetzt gute Energien und die fällige Veränderung in Ihr Leben bringt.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

16. März 2021

Zum guten Umgang mit Weiterbildungsangeboten

Wenn auch Sie zu den Führungskräften gehören, die zurzeit (online) eine Weiterbildung zur Vertiefung ihrer Führungskompetenzen absolvieren: Grossartig, dass Sie die komplexe Zeit zwischen Homeoffice, Büro und allen beruflichen Anforderungen für sich zusätzlich lernend gestalten! Jetzt Lerngelegenheiten aufzugreifen und für sich zu nutzen, ist im aktuell limitierten Rahmen ein vorwärts gerichteter Blick. Wie können Sie nun Ihre Motivation in diesen Settings hochhalten und am besten von den Lernangeboten profitieren? Fünf Empfehlungen aus meiner Praxis möchte ich Ihnen weitergeben:

  1. Verstehen Sie die Weiterbildung als Angebot. Fühlen Sie sich darum zu keinem Zeitpunkt unter Druck, das, was Sie hören, umzusetzen oder implementieren zu müssen. Sie allein entscheiden, was Sie in Ihrem beruflichen Kontext ausprobieren – und wann.
  2. Bleiben Sie offen. Weiterbildungsangebote sind nie ein Angriff auf das, was Sie als Führungskraft bereits können und wissen. Nutzen Sie die Chancen, Themen neu oder anders zu betrachten. Im besten Fall erweitern Sie Ihre Sichtweisen und Ihr Repertoire.
  3. Bleiben Sie assoziiert. Matchen Sie in Gedanken Ihre berufliche Realität. Was könnten die Inhalte genau mit Ihnen und Ihrem Führungskontext zu tun haben? Stellen Sie Verbindungen her. Suchen Sie Schnittstellen.
  4. Lassen Sie sich auf die Weiterbildung ein. Nur so bekommen Sie auch Antworten auf Ihre persönlichen Fragen. Verweilen Sie nicht als stummer Gast auf einem Bildschirm oder in einem Seminar. Konsumieren Sie nicht. Beteiligen Sie sich aktiv. Weiterbildungsangebote, zumindest die guten, sind dafür gedacht, dass Sie sich ausprobieren, dass Sie üben, dass Sie experimentieren – und sich reflektieren. Sie haben nichts zu verlieren.
  5. Machen Sie sich immer Notizen. Das Verschriftlichen hilft Ihnen nicht nur bei der Reflexion während eines Settings, sondern auch beim Erinnern und beim Weiterführen im individuellen Führungskontext.

Sie sehen: Meine Empfehlungen beziehen sich auf Weiterbildungen on- und offline. Bei der Reflexion eines meiner letzten online Seminare fiel mir einmal mehr auf, dass es um Haltungsfragen geht. Inwieweit Sie etwas für sich aus einer Weiterbildung herausholen, hängt nämlich von Ihrer Bereitschaft ab, sich in das Setting hineinzubegeben. Gute on- und offline Angebote werden immer Möglichkeiten zur Reflexion und zur Eigenaktivität bieten. Sie differenzieren sich auf dem Markt durch Wechselseitigkeit und eine flexible, methodisch breite und kreativ aufgestellte Anlage. Das alles sollten Gütekriterien für Sie sein, das richtige Angebot für sich auszuwählen.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

02. Dezember 2020

Wie «entwickeln» Sie Ihre Mitarbeiter*innen?

Wenn ich mit Führungskräften arbeite, stelle ich gerne die vermeintlich provokante These auf: „Sie können nicht entwickeln“. Was meine ich damit? Ich meine damit, dass die gängige Vorstellung von „ich entwickle meine Mitarbeiter*innen“ in „ich schaffe den Raum, in dem Entwicklung möglich wird“ umgedeutet werden soll. Das ist einerseits eine hilfreiche Perspektive, denn sie setzt Ihren Fokus neu. Andererseits ist sie erleichternd, da sie Druck aus dem Kontext nimmt.

Was bedeutet dieser Perspektivwechsel konkret für Sie?

Wie auch immer Ihre Organisation das Gesprächssetting in Sachen Entwicklung nennt: Machen Sie sich das zugehörige Instrument zu eigen. Gestalten Sie mit diesem Instrument die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen. Nutzen Sie in keinem Fall dieses Instrument als Regelwerk, dem Sie der Form wegen folgen.

Hören Sie Ihrer Mitarbeiterin und Ihrem Mitarbeiter zu. Halten Sie sich zurück und springen Sie nicht vorschnell nach vorn, weil Sie glauben zu wissen, was Ihr Gegenüber sagen möchte.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen. Nutzen Sie klug und differenziert das ganze Spektrum der Fragetechniken, um den Gesprächsfluss am Laufen zu halten und Ihr Gegenüber, wenn nötig, beim Entwickeln seiner Gedanken zu unterstützen.

Zeigen Sie Empathie und Verständnis. Das kann ein Nicken sein, das kann eine wohlwollende Bemerkung sein. Stimmen Sie Ihre Reaktionen auf Ihr Gegenüber ab: Manche benötigen viel, manche wenig. Signalisieren Sie immer, dass Sie dabei sind. So bleiben Sie in Resonanz.

Wenn das Gespräch in einem verbindlichen Ergebnis münden soll, z.B. in Form einer Massnahme: Geben Sie auch hier keine vorschnelle Lösung vor, auch wenn Sie bereits viele Ideen im Hinterkopf haben. Warten Sie, auch wenn es anstrengt, und lassen Sie Ihre Mitarbeiterin und Ihren Mitarbeiter jene Massnahme, die sie oder ihn in der Entwicklung unterstützt, selbst finden.

Noch eine Anmerkung: Ich beobachte immer wieder, dass Führungskräfte beim letzten Punkt oftmals sich selbst in die Pflicht nehmen (z.B. „ich zeige Dir, wie ich xy mache“ oder „ich unterstütze Dich, indem ich …“). Das ist gut gemeint und kann auch Sinn machen. Behalten Sie dennoch im Auge, dass es um die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers geht, der seine Entwicklung in seine eigenen Hände nehmen soll. Darum wägen Sie bitte ab, ob eine Unterstützung Ihrerseits tatsächlich zielführend ist oder ob sie schlimmstenfalls die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers untergräbt. Manchmal muss man darum gerade in dieser Phase Zeit geben, damit eine gute Lösung gefunden wird.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

01. September 2020

Ein Dilemma des Führens in der Linienorganisation

Haben Sie auch eine Führungskraft, die Ihnen ihren Druck von oben scheinbar ungefiltert weitergibt? Vielleicht ist sie sich dessen nicht bewusst. Vielleicht ist sie auch nur schlecht organisiert. Vielleicht verhindert ihr Fokus wahrzunehmen, dass der Auftrag oder die Deadline zum jetzigen Zeitpunkt bei Ihnen nur Frust auslösen.

Wie auch immer: Die Situationen wiederholen sich! Sie haben die quälende Fantasie, nur noch Befehlsempfänger zu sein. Dabei sind Sie selbst eine mit dem Unternehmen identifizierte Führungskraft, mögen Ihren Job und finden Ihr Team richtig gut.

Sie stecken in einem Dilemma. Ihr Anspruch an sich selbst wird in der direkten Linie nicht gespiegelt. Sie fressen diesen Frust in sich hinein – und liefern mit schlechtem Gefühl, was verlangt wird. Dass das irgendwann kippt, ist vorhersehbar. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie?

Es geht um Ihre Haltung, die Grundlage Ihres Führungshandelns. Sie orientiert sie, was zu tun ist. Ihre Haltung bringt Sie in Ihre Selbstbestimmung. Sie leitet Sie an, sich wieder zur selbstbewussten Führungsperson aufzurichten, die verantwortungsvoll agiert – und nicht als Befehlsempfänger. So, wie Sie in Ihr Team wirken, sollten Sie auch in der übergeordneten Linie auftreten. Darum packen Sie den Stier bei den Hörnern:

  • Ziel ist, nicht die immer gleichen Reaktionsmuster in diesen Situationen zu wiederholen
  • Ziel ist, Ihre Führungsrolle in alle Richtungen wahrnehmbar kongruent, stimmig und verantwortungsbewusst auszufüllen
  • Ziel ist, Ihren Ärger in einen konstruktiven Antreiber zur Auseinandersetzung umzumünzen
  • Ziel ist, in guter Art und Weise eine Grenze zu setzen und trotzdem in Kontakt zu bleiben
  • Ziel ist, aktiv Alternativen und Lösungen anzubieten

Reagieren Sie zeitnah. Denken Sie daran: Es geht darum, sich dem Problem frontal zu stellen – und konstruktiv zu sein. Das am besten am Telefon oder im persönlichen Gespräch. Behalten Sie im Austausch Ihr Ziel im Auge, bleiben Sie klar. Signalisieren Sie auch Verständnis für das Anliegen des/der Vorgesetzten. Halten Sie es aus, wenn Sie nicht sofort auf offene Ohren stossen. Wenn Sie sich aktiv für eine gute Lösung einsetzen, agieren Sie kooperativ. Das wird wahrgenommen und ist letztlich das, wofür Sie als Führungsperson stehen wollen – und zwar mit Haltung.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

12. Juni 2020

Wie innovieren Sie Ihre Führungsinstrumente?

Wenn Sie sich als Unternehmen transformieren und aus diesem Grund Ihre bestehenden Führungsinstrumente überarbeiten, beachten Sie folgende Punkte, damit Sie Ihre Führungskultur auch tatsächlich innovieren:

  • Setzen Sie die beauftragte Arbeitsgruppe divers auf. In den meisten Unternehmen ist die Personalabteilung (das HR) im Lead. Nehmen Sie darüber hinaus Personen aus der Linie mit ins Team (z.B. Stab und Vertrieb). So binden Sie alle wichtigen Anspruchsgruppen von Beginn an ein und erarbeiten Führungsinstrumente, die den Zielen und der Entwicklung aller Mitarbeitenden Rechnung tragen. Damit sorgen Sie für organisationale Gerechtigkeit.
  • Holen Sie sich eine Aussenperspektive an Bord. Gerade gute Beraterinnen und Berater tragen dazu bei, neue, bislang unentdeckte Blickwinkel auf Bestehendes zu gewinnen und moderieren wirkungsvoll Ihren Arbeitsprozess. Das hilft Ihnen, sich von überfälligen „alten Zöpfen“ zu trennen.
  • Betreiben Sie keine Kosmetik. Gehen Sie in die Tiefe. Führungsinstrumente kommen z.B. nicht nur auf der Ebene des einzelnen Mitarbeitenden zum Einsatz. Betroffen sind auch die Ebenen der Teams und der Organisation als Ganzes. So entsteht Führungskultur.
  • Legen Sie auf allen Ebenen jeweils ein komprimiertes und knackiges Ziel fest, dem Ihr jeweiliges Instrument dienen soll. Was wollen Sie erreichen? Wozu braucht es ein Instrument? Sie könnten z.B. auf der Ebene der Organisation für Ihr Leitbild mit seinen Werten begeistern. Sehen Sie, dass das Ihr Instrument formt? Legen Sie darum nicht einfach irgendwelche Ziele fest. Ihr Leitbild mit den Werten, Ihre Führungs- und Mitarbeitergrundsätze geben Ihnen eine klare Orientierung. So sorgen Sie für Stringenz und bringen alle Schriftlichkeit Ihrer Organisation ins Leben – und damit das, wofür Sie sich auf Ihrer Homepage vielleicht schon lange bekannt haben.
  • Fokussieren Sie wenige, dafür kraftvolle Instrumente. Sie wissen ja: Keep it simple and smart. Glaubwürdigkeit steht im Vordergrund. Dazu braucht es Führungsinstrumente, die die Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung tragfähiger machen. Vertrauen ist die Prämisse der Ausarbeitung Ihrer Instrumente – und damit der Nährboden für Leistung, die Entwicklung einschliesst, ob des Einzelnen, der Teams oder der Gesamtorganisation.

Eine Bitte noch an alle Personalabteilungen: Führungsinstrumente sind für Führungskräfte und Mitarbeitende. Nicht alles, was hier abgebildet wird, muss dokumentiert und an Sie als Abteilung in Datenform zurückfliessen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Instrumente anschlussfähig sind (z.B. strategische PE, Disposition). Stellen Sie nur dort Schnittstellen sicher, wo zwingend nötig. Sorgen Sie stattdessen für einen guten persönlichen Kontakt zwischen Ihren Führungskräfteberatern und der Linie. Nehmen Sie einen solchen Prozess zum Anlass, Ihre Instrumente und Ihr Rollenverständnis als Personalabteilung/HR zu reflektieren – und zu innovieren.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

06. April 2020

Zum Umgang mit der aktuellen Situation

Wie gehen Sie mit Ihren persönlichen Ängsten und Unsicherheiten in der aktuellen Situation um? Dieses Modell zeigt Ihnen, wo Sie gerade stehen – und worauf Sie sich fokussieren sollten, wenn Sie diese Zeit für sich als Chance zum Lernen und zur persönlichen Entwicklung nutzen wollen. Wo stehen Sie also? Sind Sie noch in der „Fear Zone“ – oder bereits auf dem Weg in die „Growth Zone“ ? Senden Sie, vielleicht unbewusst, für Ihr Umfeld schwierig zu verarbeitende Signale, weil Sie (noch) mit sich selbst beschäftigt sind und aus Ihren Ängsten heraus agieren? Oder treten Sie, zumindest immer wieder, als bewusstes Rollenmodell für Ihre Mitarbeitenden und Ihr weiteres Umfeld auf? Was auch immer Sie für sich herausfinden: Die Antworten geben Ihnen einen Hinweis, was Sie aus der Krise für sich in die Zukunft mitnehmen werden! Wünsche Ihnen hierbei eine erkenntnisreiche Selbstreflexion.

 

09. März 2020

Jahresgespräche: Ein immer wiederkehrendes Ärgernis?

In vielen Unternehmen liefen in den ersten Monaten des neuen Jahres die sogenannten Jahresgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Auch in Ihrem Unternehmen? Waren Sie zufrieden mit diesen Gesprächen – ob als Führungskraft oder als Mitarbeiter/in? Wenn ja: Bitte setzen Sie sich mit mir in Verbindung. Ich bin neugierig zu erfahren, was Sie in Ihrem Unternehmen besonders gut machen!

Das übliche Jahresgespräch ist an seine Grenzen gestossen! Zu kontraproduktiv ist die Verknüpfung von Entwicklung, Zielvereinbarung und Leistungsbewertung. Zu überladen ist der Anspruch, das Alles in einem Setting wirkungsvoll zu integrieren – und dabei auch noch Motivation zu schaffen. Fokussieren Sie besser auf eine „Kultur der Mitarbeiterentwicklung“ und

  • trennen Sie als Unternehmen konsequent Entwicklung und Ziele, was sich in unterschiedlichen Gesprächsformaten und Taktungen widerspiegelt,
  • führen Sie anstelle der „Beurteilung von Entwicklung“ die „Evaluation von Zielen“ ein (methodische Inspiration liefern z.B. OKR oder Scrum),
  • erheben Sie keine wie auch immer digitalisierte Lösung zur „heiligen“ Vorgabe Ihrer Führungsarbeit, eine solche darf Ihre Arbeit immer nur vereinfachen und gestalten helfen, sie aber in keinem Fall normieren, komplex und unverständlich machen und damit ihren Sinn verlieren,
  • schaffen Sie einen Raum, in dem Entwicklung stattfindet und Leistung gezeigt wird – das ohne Beurteilung und mit dem Blick nach vorn.

Interessieren Sie sich ehrlich für Ihre Mitarbeitenden, denn das motiviert. Fragen Sie die Einzelnen, was sie genau von Ihnen als Führungskraft benötigen, um motiviert zu sein. Fragen Sie sie, wohin sie sich entwickeln möchten. Geben Sie nicht vorschnell Lösungen vor und bleiben Sie flexibel. Konzentrieren Sie sich auf die individuellen Stärken, sie sind ein guter Ausgangspunkt für Entwicklung. Sorgen Sie dafür, dass Person und Platz passen. Denken Sie daran: Die Kunden merken es, wenn Ihre Mitarbeitenden Freude an der Tätigkeit haben.

Handelsblatt Interview mit Gallup-CEO zu Motivation und Entwicklung

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

02. Februar 2020

Im Zweifelsfall entscheidet das Bauchgefühl

Was ist Authentizität und was hat Authentizität mit erfolgreicher Führung zu tun? Die wichtigsten Einsichten hierzu im aktuellen SKO Leader Magazin. Viel Spass beim Lesen meines Gastkommentars.

19. Dezember 2019

Erfolgreiche Führungspersonen sind keine Solotänzer

Mehr zur Quintessenz wirkungsvoller Führung in meinem Gastkommentar im aktuellen Focus Business.