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Bevor man den Bettel ins Heu wirft und seine Anstellung kündigt, lohnt sich ein genauer Blick auf die tieferen Beweggründe der persönlichen Unzufriedenheit. «Man nimmt sich überall selbst mit hin» sagt Ragnhild Struss, denn anderenfalls wiederholt man am neuen Ort die schwierigen Erfahrungen. Dabei hilft die Einsicht

• dass wir oft nicht wissen, warum wir eigentlich unzufrieden sind,
• dass die Angst, zu scheitern oder anzuecken, uns abhält, aktiv zu werden,
• dass wir bequem sind und den bekannten Schrecken dem unbekannten vorziehen,
• dass innere Überzeugungen verhindern, andere Verhaltensweisen auszuprobieren.

«Job Crafting» beschreibt einen Lösungsansatz, Zufriedenheit im Beruf zu erlangen, indem man selbstbestimmt Einfluss nimmt, bevor die Passung «kippt». Dabei ist es legitim, die berufliche Tätigkeit als Mittel zum Zweck zu verstehen, solange grundsätzliche Erwartungen an diese erfüllt sind. «Leidenschaft» ist bspw. keine Voraussetzung, dafür Zufriedenheit, die dafür sorgt, dass man langfristig gesund bleibt, mit Stress umzugehen weiss und Resilienz entwickeln kann.

Leider verfügen wir oft nicht über die nötigen konstruktiven Techniken, Kenntnisse oder Verhaltensweisen, die uns helfen, auf uns und auf unsere Möglichkeiten im beruflichen Kontext Einfluss zu nehmen. Der hörenswerte Podcast «Smarter leben» gibt Einblick in Job Crafting und stellt ein exemplarisches 5-Punkte-Programm vor, das unterstützt, sich selbst und den eigenen Bedürfnissen auf die Spur zu kommen. Kernelemente sind:

• Innere Widerstände ernst nehmen und den damit verbundenen unangenehmen Gefühlen auf den Grund gehen.
• Die eigene Persönlichkeit erforschen und dabei einen Blick auf die selbstwirksam-glücklich-machenden Momente in der Kindheit zu werfen.
• Sich erlauben, gross zu denken und den bisherigen Erfahrungshorizont spielerisch zu sprengen.
• Perspektiven auszuloten und in die Realität zu integrieren.
• Die Umsetzung anhand eines Aktionsplans.

Der bleibende Gewinn einer solchen Selbstreflexion ist, sich auf die Spur gekommen zu sein und sich, sollte es am bisherigen Ort nicht gelingen, das Umfeld zu suchen, an dem Erwartungen Rechnung getragen wird.

Ragnhild Struss und Lenne Kaffka in https://www.spiegel.de/karriere/job-crafting-in-fuenf-schritten-die-arbeit-wieder-lieben-lernen-a-f1ecb06b-8dd6-4d05-a58e-c7bbe8d96830

Foto © Cornelia Knoch, unbekannter Künstler, gesehen am 10.05.2024, HB Schlieren

Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman hat in seinem neuesten Buch «Optimal» aktuelle Studien über ausserordentliche Führungsleistungen in sein Modell der Emotionalen Intelligenz integriert. Unter der Prämisse «man kann immer lernen» ist ein handfestes Tool für die Selbstreflexion im Führungsalltag entstanden, das hilft, individuelle Fähigkeiten und Begrenzungen besser zu verstehen. Das ist die Grundlage, um neues Verhalten auszuprobieren. «Cross the arms in a new way», sagt Goleman und weist darauf hin, dass sich das zu Beginn wohl unangenehm anfühlen kann, sich aber mit der Zeit zu einer neuen Gewohnheit ausbildet, die die bereits bestehenden Facetten komplementiert.

Wie liest sich das 4-Felder-Modell?

Im Feld «Selbstwahrnehmung» geht es darum zu erkennen, dass Emotionen Aufmerksamkeit steuern. Das hat Macht. Darum ist es hilfreich, dass man seine Gefühle kennt und weiss, wie diese die Wahrnehmung, Impulse, Denken und Handeln beeinflussen. Hier hilft die Frage «Wo bin ich gerade?», um vorschnelle Reaktionen zu vermeiden und stattdessen den Raum zwischen Impuls und Aktion wahrzunehmen. So kann bewusstes Handeln entstehen.

Im Feld «Selbstorganisation» geht es nicht etwa darum, wie man die Aufgaben auf seinem Schreibtisch priorisiert, sondern darum, im Fokus zu bleiben und mit belastenden Emotionen in guter Art und Weise im Führungsalltag umzugehen. Das impliziert, entgegen widrigen Umständen die guten Seiten im Blick zu behalten und sich trotz Ablenkungen auf das Ziel zu konzentrieren. Dabei beweglich bleiben und an das eigene Wachstum und an das der anderen glauben, ist eine weitere Qualität, die in diesem Feld Bedeutung hat.

Das Feld «Sozialbewusstsein» umfasst die sozial-empathischen Aspekte des Miteinanders in einer Organisation und im Team. Das heisst, man kann sich in den anderen einfühlen, und zwar auf der kognitiven als auch auf der emotionalen Ebene. Kognitiv meint, Perspektiven wechseln zu können, emotional bedeutet, Gefühle des Gegenübers «automatisch» zu verstehen. Das passiert in der Regel unbewusst und schnell. Vertrauen baut man auf, indem man fürsorglich füreinander ist. Ausserdem weiss man, wie das umgebende System, also die Organisation, «tickt», denn das ist hilfreich, konstruktiv zu agieren und entsprechend Einfluss zu nehmen.

Das Feld «Beziehungsmanagement» beleuchtet förderliche Führungsqualitäten auf der Ebene der Zusammenarbeit. Gemeint ist das Potential der Einflussnahme durch die Führungskraft, die es ermöglicht, dass das Team seine Aufgaben bestmöglich erledigen kann. Dazu gehört auch, den Sinn der Aufgaben zu thematisieren, damit das Team nachhaltige Leistung zeigen kann. Ein Herzstück ist die Inspiration. Selbst ein Teamplayer zu sein, gehört mit zur Vorbildfunktion einer Führungskraft. Dies in alle Richtungen und setzt voraus, ruhig und fair mit Konflikten im Team umzugehen, gut zuzuhören und zu einer von beiden Seiten akzeptierten Lösung beizutragen. Schliesslich bedeutet die Arbeit im Feld Beziehungsmanagement auch, aktiv dazu beizutragen, künftige Führungskräfte in der Organisation aufzubauen und diese Personen in ihrer Entwicklung als künftige Leader zu unterstützen.

Wie arbeitet man mit dem Modell?

Im ersten Schritt, indem man sich ehrlich fragt, ob und in welchem Mass man die Aspekte in den einzelnen Feldern erfüllt. Dazu kann man, wenn man das möchte, sein Umfeld als Feedbackgeber einbeziehen. Im zweiten Schritt wählt man einen Aspekt in einem Feld aus, indem man besser werden möchte. Auf diesen fokussiert man sich in einem Zeitraum von etwa 8 Wochen. Dieser Zeitraum macht insofern Sinn, da Studien gezeigt haben, dass man etwa 66 Tage braucht, um eine neue Gewohnheit zu etablieren. Beobachtungen und Erfahrungen werten man dann kurz und knapp, am besten schriftlich, in einem selbstbestimmten Rhythmus für sich selbst aus. Auch hier hilft das Einholen von Feedback.

Goleman meint übrigens pragmatisch, dass jeder immer besser werden kann. Er verdeutlicht dies am Beispiel des «Zuhörens» und verweist darauf, dass wir alle in die Falle des «poor listenings» laufen können, z.B. indem wir den anderen unterbrechen und oder beim Zuhören vorwiegend daran denken, was wir bei nächster Gelegenheit einbringen und sagen wollen. In diesem Fall empfiehlt er das Augenmerk zum Besserwerden auf «well listening».

Golemans Modell erinnert immer wieder an Aussagen zum Transformationalen Leadership, deutlich im Feld «Beziehungsmanagement» (u.a. die Aspekte Inspiration, Sinn, Coaching). Das könnte man als Argument für einen Führungsstil verstehen, der vielleicht gerade in der aktuellen Zeit etwas in den Hintergrund gerückt ist.

Sind Sie angesprochen? Probieren Sie es aus.

Freie Übersetzung, Interpretation und Visualisierung © Dr. Cornelia Knoch Beratung. Quelle: Daniel Goleman in Big Think+ unter https://youtu.be/-qmLoJ7-A80?si=OQ-E7Gtnl4ITy8p4.

Wir alle kennen die demotivierende Wirkung des Wörtchens «aber». Schal wird, was uns als Kompliment über den Tisch gereicht wurde: «Du hast viele gute Ideen, aber an der Umsetzung hapert es noch.» Auf einmal bekommen wir das Bild nicht mehr aus dem Kopf, für unser Gegenüber möglicherweise mehr ein unverbindlicher Luftikus als ein verbindlicher Macher zu sein. Schamröte treibt uns ins Gesicht… Stopp! Wir Menschen neigen dazu, unsere Aufmerksamkeit mehr auf das Negative als auf das Positive zu richten. Möglicherweise hatte das einmal einen biologischen Zweck und hat uns so davor bewahrt, von einem wilden Tier gefressen zu werden. Wie auch immer: Das Wörtchen «aber» trägt leider dazu bei, den Fokus auf die vermeintlich negative Botschaft zu richten. Probieren Sie darum beim nächsten Feedback aus, die Kraft dieses Wörtchens umzulenken: Setzen Sie es vor den Satzteil, der die positive Rückmeldung beinhaltet! Dann heisst es «An Deiner Umsetzung hapert es noch, aber Du hast so viele gute Ideen!» Wie wirkt das? Ergänzen Sie jetzt noch das Wörtchen zwar, können Sie die positive Wirkung verstärken: «An Deiner Umsetzung hapert es zwar noch, aber Du hast so viele gute Ideen!» Übrigens: Ein «aber» durch ein «und» zu ersetzen erzeugt noch einmal eine andere Wirkung. Merken Sie es?

In Anlehnung an Ebner, Markus (2024). Positive Leadership in der Praxis. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

“I do not think that things necessarily happen for the best. However, we can learn to make the best of things that happen.”

Das Konzept der Antifragilität erweitert das herkömmliche Verständnis von Resilienz. Der ehemalige Harvard Psychologe und Philosoph Tal Ben-Shahar bricht dazu anhand des sogenannten «SPIRE-Modells» fünf Elemente herunter, die das persönliche Wachstum in Sachen «Widerstandsfähigkeit» und «Wohlbefinden» unterstützen. Diese Elemente sind durch Studien empirisch belegt:

• Spiritual Wellbeing, bspw. indem man das Gefühl von Sinnhaftigkeit in den Alltag integriert.
• Physical Wellbeing, bspw. indem man gezielt für die persönliche Erholung sorgt, denn nicht der Stress an sich schafft Probleme, sondern der Mangel an Entspannungsphasen.
• Intellectual Wellbeing, bspw. indem man neugierig bleibt, Fragen stellt und sich auf eine Sache in der Tiefe einlässt, das kann z.B. die intensive Beschäftigung mit einem Hobby sein.
• Relational Wellbeing, indem man für «Quality time» sorgt, also Zeit mit den Menschen verbringt, die einem wichtig sind und für die man wichtig ist,
• Emotional Wellbeing, bspw. indem man schmerzhafte Gefühle nicht leugnet, sondern wahrnimmt («umarmt»), schwere Zeiten als Chancen zum Lernen begreift – sowie Dankbarkeit für das übt, was Gutes im Leben ist.

«Don’t chase happiness. Become antifragile.» Hörtipp zur Selbstführung aus der Reihe «Big Think» auf YouTube. Viel Freude und Inspiration beim Hören!

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In den letzten Wochen habe ich (einmal wieder) viele Rückmeldegespräche im Rahmen bestimmter Assessment-/Diagnostik-Tools geführt. Diese Tools setzen Unternehmen u.a. im Rahmen interner Weiterbildungsmassnahmen ein, z.B. um neuen Führungskräften eine Standortbestimmung bezüglich der in der Organisation erforderlichen Kompetenzen zu ermöglichen.

Es hat mich berührt, mit wie viel Interesse und Offenheit, aber auch mehr oder minder leichter Anspannung, sich meine Gesprächspartner*innen, alle neu in einer Führungsfunktion, auf diese Rückmeldungen eingelassen haben. Am Ende beeindruckt und z.T. auch dankbar, neue Einsichten gewonnen zu haben, konnte jeder etwas für sein Führungshandeln mitnehmen. Dabei ging es keinesfalls um grosse Veränderungen, sondern darum, bestimmte Zusammenhänge und Wechselwirkungen in einer ungewohnt-neuen Klarheit wahrzunehmen, die vorher nicht gegeben war. Das hat es möglich gemacht, die Blickwinkel zu erweitern, bisherige Herangehensweisen neu zu bewerten und eigenes Verhalten zu differenzieren.

Wir konnten uns am Ende beide zufrieden aus dem Gespräch lösen: Meine Gesprächspartner*innen, weil sie ganz offensichtlich etwas annehmen und mitnehmen konnten. Ich, weil ich den Eindruck hatte, etwas Konstruktives zur persönlichen Auseinandersetzung beigetragen zu haben. Diese Erfahrung hat mich im Nachgang beschäftigt, denn der Umgang mit Assessment-Tools kann grundsätzlich sehr schief gehen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn mit diesen Instrumenten nicht sorgfältig oder oberflächlich umgegangen wird, sei es in der Kommunikation oder in der Handhabung generell. Darum möchte ich ein paar Faktoren zusammentragen, die sicher dazu beitragen, dass Sie als Führungskraft etwas Gutes aus diesen Gesprächen für sich herausziehen können:

• Nervosität im Vorfeld ist normal und legitim. Sie sind schliesslich ein Mensch mit Gefühlen und Sie erhalten auch nicht jeden Tag ein Feedback zu Ihrer Person. Es kann Ihnen und Ihrem Gegenüber helfen, das zu Beginn zu sagen, vielleicht mit einem kleinen, entschuldigenden Lächeln – was auch immer am besten zu Ihnen passt. Denken Sie daran: Es wird Ihnen kaum ein «emotionsloser Roboter» gegenübersitzen. Diese Person müsste sonst den Beruf verfehlt haben.
• Gehen Sie offen in das Rückmeldegespräche, lassen Sie nicht zu, dass Ihre Ängste Ihnen den Zugang zu potenziellen Einsichten versperren. Sagen Sie sich bewusst «Stopp», sollten Ihre Gedanken kreisen. Lenken Sie sich ab. Erledigen Sie Dinge, die auf Ihrem Schreibtisch zuoberst liegen. Machen Sie, was Sie gut können – das wird Ihnen helfen, sich fähig zu fühlen.
• Zu Ihrer Neugierde gehört, etwas über sich erfahren zu wollen. Was das sein könnte, wissen Sie vor dem Gespräch noch nicht. Was Sie grundsätzlich damit machen, ist Ihre Entscheidung. Diese Einstellung wird Ihnen helfen, sich innerlich aufrecht und positiv-neugierig aufs Gespräch einzulassen.
• Behalten Sie immer im Auge, dass Sie etwas für sich mitnehmen wollen. Das gelingt dann, wenn Sie einerseits aktiv zuhören, andererseits sich aktiv beteiligen. Nur so kann ein wirklicher Dialog entstehen. Das erhöht die Chance, etwas Handfestes über sich zu erfahren. Denken Sie daran: Ihr Gegenüber, so kompetent er oder sie ist, kann sie nicht lesen. Dabei helfen auch keine Daten aus einem Assessment- oder Diagnostiktool. Ihr*e Gesprächspartner*in kann nur Übersetzungsarbeit für Ihren beruflichen Alltag leisten. Seien Sie darum sichtbar im Gespräch, verstecken Sie sich nicht, denken Sie wahrnehmbar mit.
• Zuhören kann anstrengend sein, fragen Sie darum nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben. Lassen Sie Unverstandenes nicht stehen. Bleiben Sie aufmerksam. Erzählen Sie von sich. Nur so kann gemeinsam aus den Ergebnissen etwas entwickelt werden, das Relevanz für Sie und Ihren beruflichen Alltag hat.
• Die Frage «Was hat das Gehörte mit mir zu tun?» ist Ihr roter Faden durchs Gespräch. Denken Sie z.B. an konkrete Führungssituationen, die Sie als herausfordernd erleben. Sie lohnen sich zur Reflexion. Wie sind Sie bisher mit diesen Situationen umgegangen? Was ist vermutlich «Ihr ganz persönlicher Beitrag» zum anstrengenden Erleben?
• Es kann vorkommen, dass Sie sich nach einem solchen Gespräch (wohltuend) erschlagen fühlen. Das ist normal. Wann dreht man sich schon einmal so ausführlich um seine eigene Achse und gibt sich preis? Sich mit sich selbst auseinanderzusetzen kann und darf einen durchaus fordern. Keine Sorge: Das Gefühl legt sich. Lassen Sie das, was noch in der Luft ist, auf den Boden kommen. Es wurde etwas gesät. Das werden Sie zu gegebener Zeit ernten können.

Sie werden sehen: Wenn Sie so verstanden in einem Feedbackgespräch auf der Grundlage von Assessment- und Diagnostiktools interagieren, werden Sie ein echtes Gespräch führen, Spannendes über sich erfahren, mitnehmen, worüber es sich zu reflektieren lohnt – und punktuell das eigene Herangehen differenzieren und Neues ausprobieren können. Das ist immer lohnend für Sie.

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„Becoming the best version of yourself“ – spannendes und aufschlussreiches Gespräch um Erfolg, Potential, Selbstbilder, Krisen u.a. mit erstaunlichen Antworten, bspw. zur Komplexität von Feedback sowie zur Rolle unangenehmer Gefühle als Schlüssel zu tieferem Selbstverständnis und realistischer Selbstakzeptanz. Hörenswert auch für die Metareflexion der persönlichen beruflichen Rolle!

Alain de Botton: Why you have love & relationships all wrong. In: High Performance.

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Trauen Sie sich, Ihr althergebrachtes Sitzungskorsett zu lockern. Kommen Sie weg von der Idee, Traktanden abzuarbeiten und muten Sie Ihren Mitarbeiter:innen Verantwortung zu. Wie das im neuen Gewand einer «Teamrunde» funktionieren kann und für alle Beteiligte gewinnbringend ist, lesen Sie in meinem neuen Buch, das Mitte 2025 bei Springer Gabler erscheinen wird. Wollen Sie vorab mehr darüber wissen, kontaktieren Sie mich gerne. Ich freue mich, Sie kennenzulernen.

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Einen vermeintlich «trockenen Fisch» als Führungskraft über sich zu haben, die sich anders verhält, als man das selbst seinen Mitarbeiter:innen gegenüber tun würde, erfordert einigen Langmut. Diesen hat man aber nicht immer zur Verfügung. Das ist menschlich. Die Lösung liegt – wie so oft – im Blick nach innen. Eine hilfreiche Anleitung für diesen Blick nach innen finden Sie in meinem neuen Buch, das Mitte 2025 bei Springer Gabler erscheinen wird. Suchen Sie heute in dieser Frage ein Gespräch mit einer fachkundigen Person oder ein Coaching, können Sie gerne mit mir Kontakt aufnehmen. Ich freue mich auf Sie!

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Auch als Führungskraft mit seinen Anliegen in der Linie nach oben nicht durchzukommen, kommt im Laufe einer Karriere immer wieder vor. Zu viele Interessen und Personen treffen in einem System aufeinander, die sich natürlicherweise nicht immer die Waage halten. Je öfter sich diese Erfahrung persönlich wiederholt, je eher wächst der Wunsch nach Veränderung und dem Ausbrechen aus dem blockierten Kontext. Das sind die Zeiten, in denen Menschen Unternehmen verlassen und sich an einem neuen Ort wieder Perspektiven verschaffen. Wie Sie in diesen verfahrenen Situationen Verantwortung für sich übernehmen und sich wieder handlungsmächtig erleben, ohne vorschnell Ihre Zelte abzubrechen, erfahren Sie in meinem neuen Buch, das Mitte 2025 bei Springer Gabler erscheinen wird. Wenn Sie das Bedürfnis nach einem Coaching oder nach einem Gespräch haben, bin ich gerne für Sie da. Melden Sie sich – ich freue mich.

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Wie kann man Kritik in einer Arbeitsbeziehung so adressieren, dass sie möglichst positive Wirkung beim Gegenüber erzeugt? Mehr dazu fahren Sie in meinem neuen Buch, das Mitte 2025 erscheinen wird: Im Mittelpunkt der Überlegungen steht nicht nur die Gesprächssituation selbst, sondern auch die Qualität der Beziehung zum Adressaten. Für weitere Informationen nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf oder tragen sich in meine Newsletter ein. Ich freue mich auf Sie.

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